4 opiniones en “Es común encontrar profesores que no quieren conversar para mejorar ¿cómo puedo yo conversar con alguien que no quiere conversar para mejorar?”
Creo que una de las formas de establecer una comunicación afectiva y productiva es generando espacios y tiempos permanentes de trabajos en equipo que permitan conocerse , producir confianzas hablando temas pedagógicos comunes para favorecer un conocimiento más cercano que facilite en adelante conversaciones sinceras y fluidas con temas que les atañen en lo profesional y cuando les sea necesario de carácter personal con algún directivo.
Querida Carmen:
Considerando que la comunicación y el diálogo es fundamental en las relaciones humanas, creo que lo primero que haría sería programar una conversación durante un tiempo prudente y sin interrupciones , con el fin de reflexionar sobre temas que nos permitan expresar lo que sentimos, pensamos y queremos de la vida, con el propósito de lograr en ese colega la confianza necesaria. para que posteriormente conversemos del tema a tratar.
Luego de eso, hacer entender al colega que la Educación es un proceso de mejoramiento permanente y que no podemos eludir la interacción con las demás personas. Que tome conciencia que la educación no es individual sino un proceso colectivo.
El liderazgo es un asunto que viene acompañado inevitablemente de situaciones críticas y pueden provocar un cansancio que de alguna manera amenace con inmovilizarnos en ciertas áreas del colegio, convirtiéndolas en “islas” a las cuales nuestro acceso restringimos para evitar problemas , que creemos mayores. El espectro es amplio y podemos viajar desde la timidez hasta la desidia de una profesional o asistente pasando por la amplia gama de opciones que encontraríamos en este abanico.
Sin embargo el liderazgo está lleno de “situaciones difíciles” y complejas de resolver, pero eso es lo esperado del líder, generar el cambio.
Parafraseando a Heifetz y Linsky (Heifetz R.y Linsky M.2012 en “Liderazgo sin Límites) , cada día como líderes existe la posibilidad de generar cambios y sacar a la luz conflictos no resueltos, eso causa dolor en las personas y en la misma institución, pero es preciso perseverar usando siempre la prudencia, la perspectiva, la clave política, la respuesta y la convicción. Lo que no puede suceder es que dejemos pasar el día sin tomar decisiones ni actuar con el convencimiento de que vamos navegando según la ruta trazada.
En términos prácticos propongo los siguientes pasos:
Paso 1: Pruebe directamente su creencia de que no quieren hablar de asuntos para mejorar.
El primer paso a tomar es probar directamente su creencia de que no quieren hablar con usted sobre asuntos difíciles. Yo haría esto diciendo algo como “Me parece que usted no quiere hablar de esto. ¿Es eso correcto? Entonces haga una pausa y espere a que contesten. Esto es mucho más respetuoso con sus colegas que tratando de averiguar de terceros si van a hablar con usted sobre el tema difícil. Además, si te responden, gracias por su respuesta, lo que sea. Después de todo, han dicho algo y eso es lo que quieres.
Si es necesario, vaya al paso 2: Investigue por qué no quieren hablar.
Si dicen algo como “Sí, eso es correcto”, pregúnteles de una manera muy abierta y no culpable por qué no quieren hablar de los temas ¿Puedes decirme qué te hace reacio a hablar de esto? ¿Qué crees que podría pasar? Si usted tiene una creencia acerca de por qué tal vez no quieren hablar, luego compruebe si su hipótesis es correcta. Se podría decir: “Me preguntaba si pensabas que sería [culpable / se le daría más trabajo / se le pediría cambiar / estar involucrado en un conflicto] si lo discutimos, y por eso has decidido que era más seguro no discutir el asunto?”.
Si es necesario, vaya al paso 3: dígales por qué es importante para usted que estén involucrados.
Debe darle a este personal razones específicas y honestas por las que desea que participen en el proceso de resolución de problemas y mejora continua. Se podría decir algo como: “Es importante para mí que discutamos este [tema difícil] porque creo que las consecuencias son graves [dar consecuencias específicas tanto para el personal como para el bienestar de los estudiantes]. Quiero escuchar tus opiniones porque [da razones específicas por las que quieres que participen].
Si es necesario, vaya al paso 4: Solucione el problema y deje la puerta abierta a la participación futura.
Si después de un uso hábil de los pasos 1 a 3 algunos profesores siguen negándose a participar, un líder centrado en el aprendizaje seguirá adelante y resolverá el problema, porque no hacerlo perjudica a los estudiantes. Los líderes deben respetarse a sí mismos al igual que a los demás y esto significa asumir la responsabilidad de abordar los problemas que les impiden alcanzar metas importantes de la escuela. No hacerlo, porque algunos profesores no quieren participar, es ser controlado por otros profesores. El líder no debe controlar unilateralmente ni ser controlado unilateralmente. Si el líder va adelante, la comunicación pública del progreso a través de la agenda y los minutos, permite a los maestros tomar decisiones informadas sobre si seguirán manteniéndose sin involucrarse o unirse a los que están discutiendo y abordando las difíciles cuestiones. El líder podría decir algo como:
“Entiendo que no quieres participar en nuestras discusiones. Lo siento porque sé que su perspectiva a menudo hace una contribución diferente e importante. Tengo la intención de hacer todo lo que hacemos transparente a través de nuestra intranet de personal y espero que usted decida unirse a nosotros en algún momento, a través de comentarios, o venir a nuestras reuniones.”
Si el tema difícil es sobre el desempeño o el comportamiento de las personas que se niegan a participar en las conversaciones, los procedimientos correctos de empleo deben seguirse. La negativa a asistir a las reuniones sobre el desempeño puede ser un asunto disciplinario.
Lecturas Recomendadas,
Robinson, V. M. J. (2011). Student-centered leadership. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Robinson, V. M. J. (2017). The theory and practice of open-to-learning leadership. In V. M. J. Robinson, D. M. Le Fevre & C. E. L. Sinnema (Eds.), Open-to-learning leadership: How to build trust while tackling tough issues (pp. 1-23). Moorabin, Australia: Hawker Brownlow.
Creo que una de las formas de establecer una comunicación afectiva y productiva es generando espacios y tiempos permanentes de trabajos en equipo que permitan conocerse , producir confianzas hablando temas pedagógicos comunes para favorecer un conocimiento más cercano que facilite en adelante conversaciones sinceras y fluidas con temas que les atañen en lo profesional y cuando les sea necesario de carácter personal con algún directivo.
Querida Carmen:
Considerando que la comunicación y el diálogo es fundamental en las relaciones humanas, creo que lo primero que haría sería programar una conversación durante un tiempo prudente y sin interrupciones , con el fin de reflexionar sobre temas que nos permitan expresar lo que sentimos, pensamos y queremos de la vida, con el propósito de lograr en ese colega la confianza necesaria. para que posteriormente conversemos del tema a tratar.
Luego de eso, hacer entender al colega que la Educación es un proceso de mejoramiento permanente y que no podemos eludir la interacción con las demás personas. Que tome conciencia que la educación no es individual sino un proceso colectivo.
El liderazgo es un asunto que viene acompañado inevitablemente de situaciones críticas y pueden provocar un cansancio que de alguna manera amenace con inmovilizarnos en ciertas áreas del colegio, convirtiéndolas en “islas” a las cuales nuestro acceso restringimos para evitar problemas , que creemos mayores. El espectro es amplio y podemos viajar desde la timidez hasta la desidia de una profesional o asistente pasando por la amplia gama de opciones que encontraríamos en este abanico.
Sin embargo el liderazgo está lleno de “situaciones difíciles” y complejas de resolver, pero eso es lo esperado del líder, generar el cambio.
Parafraseando a Heifetz y Linsky (Heifetz R.y Linsky M.2012 en “Liderazgo sin Límites) , cada día como líderes existe la posibilidad de generar cambios y sacar a la luz conflictos no resueltos, eso causa dolor en las personas y en la misma institución, pero es preciso perseverar usando siempre la prudencia, la perspectiva, la clave política, la respuesta y la convicción. Lo que no puede suceder es que dejemos pasar el día sin tomar decisiones ni actuar con el convencimiento de que vamos navegando según la ruta trazada.
Querida Carmen,
En términos prácticos propongo los siguientes pasos:
Paso 1: Pruebe directamente su creencia de que no quieren hablar de asuntos para mejorar.
El primer paso a tomar es probar directamente su creencia de que no quieren hablar con usted sobre asuntos difíciles. Yo haría esto diciendo algo como “Me parece que usted no quiere hablar de esto. ¿Es eso correcto? Entonces haga una pausa y espere a que contesten. Esto es mucho más respetuoso con sus colegas que tratando de averiguar de terceros si van a hablar con usted sobre el tema difícil. Además, si te responden, gracias por su respuesta, lo que sea. Después de todo, han dicho algo y eso es lo que quieres.
Si es necesario, vaya al paso 2: Investigue por qué no quieren hablar.
Si dicen algo como “Sí, eso es correcto”, pregúnteles de una manera muy abierta y no culpable por qué no quieren hablar de los temas ¿Puedes decirme qué te hace reacio a hablar de esto? ¿Qué crees que podría pasar? Si usted tiene una creencia acerca de por qué tal vez no quieren hablar, luego compruebe si su hipótesis es correcta. Se podría decir: “Me preguntaba si pensabas que sería [culpable / se le daría más trabajo / se le pediría cambiar / estar involucrado en un conflicto] si lo discutimos, y por eso has decidido que era más seguro no discutir el asunto?”.
Si es necesario, vaya al paso 3: dígales por qué es importante para usted que estén involucrados.
Debe darle a este personal razones específicas y honestas por las que desea que participen en el proceso de resolución de problemas y mejora continua. Se podría decir algo como: “Es importante para mí que discutamos este [tema difícil] porque creo que las consecuencias son graves [dar consecuencias específicas tanto para el personal como para el bienestar de los estudiantes]. Quiero escuchar tus opiniones porque [da razones específicas por las que quieres que participen].
Si es necesario, vaya al paso 4: Solucione el problema y deje la puerta abierta a la participación futura.
Si después de un uso hábil de los pasos 1 a 3 algunos profesores siguen negándose a participar, un líder centrado en el aprendizaje seguirá adelante y resolverá el problema, porque no hacerlo perjudica a los estudiantes. Los líderes deben respetarse a sí mismos al igual que a los demás y esto significa asumir la responsabilidad de abordar los problemas que les impiden alcanzar metas importantes de la escuela. No hacerlo, porque algunos profesores no quieren participar, es ser controlado por otros profesores. El líder no debe controlar unilateralmente ni ser controlado unilateralmente. Si el líder va adelante, la comunicación pública del progreso a través de la agenda y los minutos, permite a los maestros tomar decisiones informadas sobre si seguirán manteniéndose sin involucrarse o unirse a los que están discutiendo y abordando las difíciles cuestiones. El líder podría decir algo como:
“Entiendo que no quieres participar en nuestras discusiones. Lo siento porque sé que su perspectiva a menudo hace una contribución diferente e importante. Tengo la intención de hacer todo lo que hacemos transparente a través de nuestra intranet de personal y espero que usted decida unirse a nosotros en algún momento, a través de comentarios, o venir a nuestras reuniones.”
Si el tema difícil es sobre el desempeño o el comportamiento de las personas que se niegan a participar en las conversaciones, los procedimientos correctos de empleo deben seguirse. La negativa a asistir a las reuniones sobre el desempeño puede ser un asunto disciplinario.
Lecturas Recomendadas,
Robinson, V. M. J. (2011). Student-centered leadership. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Robinson, V. M. J. (2017). The theory and practice of open-to-learning leadership. In V. M. J. Robinson, D. M. Le Fevre & C. E. L. Sinnema (Eds.), Open-to-learning leadership: How to build trust while tackling tough issues (pp. 1-23). Moorabin, Australia: Hawker Brownlow.